组织建设过程中，你还在这些坑里吗

近期，集团公司找专业机构开展的高绩效经理人成长训练项目，我认为非常好。保守估计这些课程如果单独报名学习至少需要上万元。

公司作为福利免费提供，不最大化的吸收和运用岂不可惜。

由于课程内容丰富，因此涛哥运用IT从业者的优势给自己制定了详细的学习计划，计划通过一个多月的时间我自己先学完全部课程，再用一周的时间梳理重点脉络、结合团队实际提炼关键点，用两周的时间分阶段分步骤进行团队内训，落地实操，最后用4个月的时间（十一之前）在团队内部进行效果跟踪，重点从底层认知的改变、实际工作落脚点、目标，OKR、反馈，持续改进等方面跟踪落地情况，找出问题点，据此在本年度的最后两个月进行二次迭代跟进，优化升级。

毕竟独乐乐不如众乐乐，分享知识的逻辑是倍增而不是减半。也因为只有个体成长了，团队才能成长，这是常识也是涛哥之所以这么做的底层逻辑。

今天先谈谈组织文化，组织文化有狭义和广义之分。

狭义上的组织文化=价值观+信念+行为规范，广义上的组织文化=软件+硬件，物质层是组织文化的表层，行为层属于组织精神与核心价值观，制度层包括规章制度，道德规范和行为准则，精神层特指道德观和价值观。

各层次之间互相连接，互为因果，若在组织文化建设的过程中厚此薄彼，那么其产生的价值和发挥的作用就会大打折扣。

无论是使命、愿景还是价值观、企业文化，在很多人眼里是很虚，只是贴在墙上、挂在嘴边的东西，这也正是很多企业组织文化建设的现状，其实这些属于顶层设计层面的东西更应该给企业高层进行培训。

当然中层经理人通过了解其来龙去脉，产生的背景以及组织发展方向可以更好的践行组织文化，只有与日常工作真正结合才能使组织文化真正发挥作用。如果制定文化的人都不信，将其作为可有可无的形式主义，且没有配套的激励制度和行为规范以及追踪和反馈机制，那么组织文化的价值维系就会全赖于员工个人的职业道德、敬业精神。

而人性的劣根性决定了这样的人是少数，大部分员工无法逃脱惰性拖延、怠工推诿的人性弱点，别说组织价值的最大化了，就是组织价值的正常作用也没有发挥出来，因为这些弱点很容易成为组织的风格，本质上会导致1+1<2，可见发挥组织文化的引领作用、粘合剂的作用是多么的重要。

中层管理者是组织文化践行的中坚力量，他们承上启下，他们对组织文化的理解程度直接决定了团队的行事风格，所以这次培训定位还是很精准的。

7S框架是一套分析和加强组织文化的实用工具，它从战略、制度、风格、人员、技能、战略以及共同目标7个维度强化组织文化的构建与实施，是可落地、可实操、可追踪的的工具和握手，每一个维度都对应不同层级的人员。

但它仍然是一个框架，归根结底还是需要“人”来支撑，无论是硬件、软件、文化、价值观、工具……，“以人为本”永远是前提，马云说千万不要让“人”的心受委屈，还给的钱不到位，钱到位了，心受点委屈也认了，心情舒畅了，钱少点也不怎么影响组织文化的践行，如果钱没到位，心还受委屈，任你什么华丽的愿景、高尚的使命都逃不了挂在墙上的命运。

有了组织文化，有了分析工具，离最终落地还差一步“决策”，对于有效、高效决策存在诸多误区，最大的误区是决策时一家之言，凭经验、凭感觉拍脑袋最高效。

换个角度看可能是最高效的，但一定不是最科学的，没有谁能真正预测决策的实际效果，所谓科学的决策说句糙一点儿的话也叫科学的拍脑袋