黄卫伟 1 9 9 6 年因受华为公司邀请参加 《华为公司基本法》起草,第一次见到 任正非总裁.交谈之中,任总的一句 话给我留下了难忘的印象: "重要的 事情不着急,着急的事情不重要. "从 那以后,在企业咨询中,经历过大大 小小的事情,心里一直在细细体味这 句话的含义.越体味越觉得这是一句 总揽企业全局和决定总裁优先日程的 座右铭.甚至后来读了斯蒂芬·R·科 维 的 畅 销 书《 高 效 人 的 7 个 习 惯 》 (Stephen R. Covey: The 7 Habits of Highly Effective People), 感觉 都没有这两句话透彻.
区分重要的事和紧急的事,尽量 从紧急的事情中摆脱出来,把主要精 力放在思考和处理重要的事情上,这 是管理好一个企业的关键.那么,对 企业家或经理人来说,什么是最重要 的事情呢?据我对华为公司任总的观 察,他最关注的是三件事:方向,节 奏和用人.
方向是解决企业向何处去,以及 企业应当成为什么企业的问题.正如 P. F. 德鲁克所言,方向问题的思考 逻辑是回答三个问题:我们的企业是 个什么企业?我们的企业将是个什么 企业?我们的企业应当是个什么企 业?特别是对技术和市场快速变化的 产业,往往战略一经制定出来就已经 过时了,在这样的产业中经营,更重 要的是方向感.那么,怎么判断企业 的方向出了问题呢?一个重要的标志 就是企业的发展陷于被动.当一个企 业是被市场大势推着走,或是被竞争 对手牵着走时,就要重新思考和调整 战略方向了.比如,中国手机企业曾 一度被跨国公司的"防火墙"策略压 迫在低档和微利的领域,发挥不出自 己的低成本制造优势和渠道优势,结 果迫使中国手机企业一些有胆识的企 业家寻求新的方向,终于从款式创新 上 杀 出 了 一 条 生 路 ,形 成 了 群 体 突 破.由此我们可以看到,方向问题的 实 质 ,是 如 何 掌 握 市 场 竞 争 的 主 动 权,是如何夺取市场的领导地位.战 略理论中所讨论的核心能力也好,差 异化优势也好,都是实现这一根本目 的的手段和途径.
节奏是决定企业的优先次序,是 决定先干什么,后干什么;节奏是力 度,是决定战线铺多宽,资源配置到什 么强度;节奏是均衡,是协调企业各方 面力量的均衡感,是打破旧的均衡到 实现新的均衡的过程.企业经营犹如 演奏交响乐,企业家或经理人就是乐 队的指挥,对指挥来说关键是控制节 奏和各部分的力度.像企业组织改革 酝酿和推进的速度,多元化战略拓展 的时机和范围,对重大市场机会的准 备和投入力度等,都是影响企业全局 的节奏问题.当企业家感到力不从心, 资源捉襟见肘,现金紧缺,投入产出效 率大幅下降时,就是企业经营节奏严 重失衡的征兆.这时要有意识地放慢 扩张速度,进行收缩和调整.节奏失衡 是企业竞争陷于被动的重要原因.
用人的重要性怎么强调都不过 分.毛泽东同志曾经讲过,领导者的 工作无非是两件事:出主意,用干部. 用人的难处何在?难在择人;择人的 难处何在?难在无人可择,优秀人才 都用尽了,不得不退而求其次.当一 个企业的事业组合大面积陷入困境 时,一定是职业经理人的梯队出现了 严重的青黄不接.因此,培养接班人, 包括各个重要岗位的接班人,就成为 经营企业的重中之重.
上述三件事情,每一件都关系到 企业发展的全局.要处理好这三件事, 关键在于不着急.重要决策失误的损 失是无法弥补的,所以只有不着急才 能来来回回想清楚,一次把事情做好.
比如企业的新产品开发,为什么 有那么多新产品商业上不成功?为什 么上市时机一再延误?为什么开发过 程中有那么多返工,修改需求,工程 更改?一个重要原因就是我们在定义 客户需求和定义产品规格时过于急躁. 什么是重要的 事呢?就是识别顾客的真正需求,并 把它转化为产品的规格.做重要的事 一定不能着急,这就是 I P D 为什么在 概念阶段和计划阶段设置了许多模板, 流程推进得很慢的道理.西方公司的 咨询顾问说得好,中国人有的是时间 返工,却没有时间一次把事情做对.可 见我们是颠倒了重要和紧急的关系.
那么是什么原因使我们总是把重 要的事当作紧急的事来对待,总是摆 脱不了紧急的事情的困扰呢?中国企 业面临的生存压力太大是一个客观原 因,但更主要的还是战略和指导思想 上的原因.
首先,战线太长,涉足的领域过 宽是个主要原因.它分散了企业家或 经理人的时间和精力.我们发现,往 往是新领域的一些次要的项目,由于 没有合适的总经理人选,或是没有足 够 的 资 源 ,使 得 这 些 新 项 目 长 期 亏 损,拖累了企业的赢利和现金流,故 而经常排在企业家或经理人的优先日 程上,使得他们总是在救火.这里有 一个重要的教训,企业多元化或战线 太长的弊端,主要还不在于分散了财 政资源,而是分散了企业家或经理人 的时间和精力,使之不能集中精力在 重要的事情上.
其次,过于重视短期的利润和机 会,在战略领域决心不大,投入不足 也是一个重要原因.因为投入不足导 致核心竞争力不强,结果总是摆脱不 了低层次的混战. "人无远虑,必有近 忧" .建一个三峡大坝要二十年,投资 两千亿元,但可解百年水患之虞.否 则年年都要抗洪,年年都要劳民伤财, 年年都寝食不安.你能说抗洪不重要 吗?还有比人命关天的事紧急吗?从 而真正重要的事只能让位于紧急的事. 企业也是一样.华为技术有限公司总 裁任正非有一篇在 IT 界广为流传的文 章,题目是《华为的冬天》 ,发表于 2001 年初.当时 IT 的冬天还未成为事 实.任总在文章中提出华为要准备过 冬的棉袄,许多人不解其义,以为不 过是多留点现金,其实华为是要在引 进 IT 支撑的世界级先进管理体系和拓 展海外市场上加大投入.今天来看, 这 两项战略投入成为华为借助冬天从容 改变竞争格局的利器.
再有,就是急于求成.企业成功 了,做大了,必然会提出更加雄心勃 勃 的 计 划 .企 业 家 大 都 胸 怀 远 大 目 标,成功的企业在最初都有与其规模 不相称的雄心壮志,这是成功的企业 之所以成功的内在原因.但有些企业 急于提出在某某年进入世界多少强, 这下可好,一个重要的事一下变成了 紧急的事,而且,企业所有的事都会 因此变得紧急起来.其实大可不必如 此.历史地看,一国企业的发展水平 很难大大超越该国社会的发展水平; 一国企业在世界市场上的地位很难大 大超越该国在世界政治舞台上的地 位.中国企业的产品为什么在国外卖 不出高价?许多人认为是我们的品牌 不行,而我们的品牌为什么不行?怎 么使我们的品牌得到广泛的承认?其 实,中国企业的品牌很难大大超越我 国的制度和文明而被其他国家人民接 受的程度.人们消费你的产品,是认 同你的文明,人们追求你的品牌,是 崇尚你的文化和生活方式.如果企业 建立起这样的历史观点,就不会急于 求成了.所以,急于做大的企业要换 个思路,比如以赶超产业中某个世界 先进企业为目标.这样就会促使企业 家和经理人关注重要的事情.
T C L 集团总裁李东生在三年前提 出过一个宏伟目标:到 2010 年集团销 售收入达到 1500 亿元,进入世界 500 强.这一宏伟的规模目标将 T C L 高层 的注意力引向了多元化和规模扩张. 几年下来,虽然规模扩张很快,但竞 争力并无明显提升,不要说与跨国公 司竞争,就是与国内竞争对手之间也 拉不开差距,始终不能掌握市场竞争 的主动权.从今年开始,李东生提出 "龙虎计划" ,把关注的焦点从规模转 向核心能力,从世界 5 0 0 强排名转向 竞争对手中的标杆企业,从多元化转 向 向 优 势 领 域 集 中 .我 们 可 喜 地 看 到,这是指导思想从关注紧急的事向 关注重要的事的战略性转变.
紧急的事在企业里有大有小,从 赶制重要客户的订单到应对竞争对手 降价,从处理重要顾客投诉到与提出 离职的关键人员谈话,几乎天天都会 碰到,不知什么时候就会从哪里冒出 来.紧急的事当然要及时处理,但它 们不应成为企业家的关注点.
企业家 或经理人的时间和精力是企业最稀缺 的资源,企业将是个什么企业和应当 是个什么企业,取决于企业家或经理 人关注什么事情 。
区分重要的事和紧急的事,尽量 从紧急的事情中摆脱出来,把主要精 力放在思考和处理重要的事情上,这 是管理好一个企业的关键.那么,对 企业家或经理人来说,什么是最重要 的事情呢?据我对华为公司任总的观 察,他最关注的是三件事:方向,节 奏和用人.
方向是解决企业向何处去,以及 企业应当成为什么企业的问题.正如 P. F. 德鲁克所言,方向问题的思考 逻辑是回答三个问题:我们的企业是 个什么企业?我们的企业将是个什么 企业?我们的企业应当是个什么企 业?特别是对技术和市场快速变化的 产业,往往战略一经制定出来就已经 过时了,在这样的产业中经营,更重 要的是方向感.那么,怎么判断企业 的方向出了问题呢?一个重要的标志 就是企业的发展陷于被动.当一个企 业是被市场大势推着走,或是被竞争 对手牵着走时,就要重新思考和调整 战略方向了.比如,中国手机企业曾 一度被跨国公司的"防火墙"策略压 迫在低档和微利的领域,发挥不出自 己的低成本制造优势和渠道优势,结 果迫使中国手机企业一些有胆识的企 业家寻求新的方向,终于从款式创新 上 杀 出 了 一 条 生 路 ,形 成 了 群 体 突 破.由此我们可以看到,方向问题的 实 质 ,是 如 何 掌 握 市 场 竞 争 的 主 动 权,是如何夺取市场的领导地位.战 略理论中所讨论的核心能力也好,差 异化优势也好,都是实现这一根本目 的的手段和途径.
节奏是决定企业的优先次序,是 决定先干什么,后干什么;节奏是力 度,是决定战线铺多宽,资源配置到什 么强度;节奏是均衡,是协调企业各方 面力量的均衡感,是打破旧的均衡到 实现新的均衡的过程.企业经营犹如 演奏交响乐,企业家或经理人就是乐 队的指挥,对指挥来说关键是控制节 奏和各部分的力度.像企业组织改革 酝酿和推进的速度,多元化战略拓展 的时机和范围,对重大市场机会的准 备和投入力度等,都是影响企业全局 的节奏问题.当企业家感到力不从心, 资源捉襟见肘,现金紧缺,投入产出效 率大幅下降时,就是企业经营节奏严 重失衡的征兆.这时要有意识地放慢 扩张速度,进行收缩和调整.节奏失衡 是企业竞争陷于被动的重要原因.
用人的重要性怎么强调都不过 分.毛泽东同志曾经讲过,领导者的 工作无非是两件事:出主意,用干部. 用人的难处何在?难在择人;择人的 难处何在?难在无人可择,优秀人才 都用尽了,不得不退而求其次.当一 个企业的事业组合大面积陷入困境 时,一定是职业经理人的梯队出现了 严重的青黄不接.因此,培养接班人, 包括各个重要岗位的接班人,就成为 经营企业的重中之重.
上述三件事情,每一件都关系到 企业发展的全局.要处理好这三件事, 关键在于不着急.重要决策失误的损 失是无法弥补的,所以只有不着急才 能来来回回想清楚,一次把事情做好.
比如企业的新产品开发,为什么 有那么多新产品商业上不成功?为什 么上市时机一再延误?为什么开发过 程中有那么多返工,修改需求,工程 更改?一个重要原因就是我们在定义 客户需求和定义产品规格时过于急躁. 什么是重要的 事呢?就是识别顾客的真正需求,并 把它转化为产品的规格.做重要的事 一定不能着急,这就是 I P D 为什么在 概念阶段和计划阶段设置了许多模板, 流程推进得很慢的道理.西方公司的 咨询顾问说得好,中国人有的是时间 返工,却没有时间一次把事情做对.可 见我们是颠倒了重要和紧急的关系.
那么是什么原因使我们总是把重 要的事当作紧急的事来对待,总是摆 脱不了紧急的事情的困扰呢?中国企 业面临的生存压力太大是一个客观原 因,但更主要的还是战略和指导思想 上的原因.
首先,战线太长,涉足的领域过 宽是个主要原因.它分散了企业家或 经理人的时间和精力.我们发现,往 往是新领域的一些次要的项目,由于 没有合适的总经理人选,或是没有足 够 的 资 源 ,使 得 这 些 新 项 目 长 期 亏 损,拖累了企业的赢利和现金流,故 而经常排在企业家或经理人的优先日 程上,使得他们总是在救火.这里有 一个重要的教训,企业多元化或战线 太长的弊端,主要还不在于分散了财 政资源,而是分散了企业家或经理人 的时间和精力,使之不能集中精力在 重要的事情上.
其次,过于重视短期的利润和机 会,在战略领域决心不大,投入不足 也是一个重要原因.因为投入不足导 致核心竞争力不强,结果总是摆脱不 了低层次的混战. "人无远虑,必有近 忧" .建一个三峡大坝要二十年,投资 两千亿元,但可解百年水患之虞.否 则年年都要抗洪,年年都要劳民伤财, 年年都寝食不安.你能说抗洪不重要 吗?还有比人命关天的事紧急吗?从 而真正重要的事只能让位于紧急的事. 企业也是一样.华为技术有限公司总 裁任正非有一篇在 IT 界广为流传的文 章,题目是《华为的冬天》 ,发表于 2001 年初.当时 IT 的冬天还未成为事 实.任总在文章中提出华为要准备过 冬的棉袄,许多人不解其义,以为不 过是多留点现金,其实华为是要在引 进 IT 支撑的世界级先进管理体系和拓 展海外市场上加大投入.今天来看, 这 两项战略投入成为华为借助冬天从容 改变竞争格局的利器.
再有,就是急于求成.企业成功 了,做大了,必然会提出更加雄心勃 勃 的 计 划 .企 业 家 大 都 胸 怀 远 大 目 标,成功的企业在最初都有与其规模 不相称的雄心壮志,这是成功的企业 之所以成功的内在原因.但有些企业 急于提出在某某年进入世界多少强, 这下可好,一个重要的事一下变成了 紧急的事,而且,企业所有的事都会 因此变得紧急起来.其实大可不必如 此.历史地看,一国企业的发展水平 很难大大超越该国社会的发展水平; 一国企业在世界市场上的地位很难大 大超越该国在世界政治舞台上的地 位.中国企业的产品为什么在国外卖 不出高价?许多人认为是我们的品牌 不行,而我们的品牌为什么不行?怎 么使我们的品牌得到广泛的承认?其 实,中国企业的品牌很难大大超越我 国的制度和文明而被其他国家人民接 受的程度.人们消费你的产品,是认 同你的文明,人们追求你的品牌,是 崇尚你的文化和生活方式.如果企业 建立起这样的历史观点,就不会急于 求成了.所以,急于做大的企业要换 个思路,比如以赶超产业中某个世界 先进企业为目标.这样就会促使企业 家和经理人关注重要的事情.
T C L 集团总裁李东生在三年前提 出过一个宏伟目标:到 2010 年集团销 售收入达到 1500 亿元,进入世界 500 强.这一宏伟的规模目标将 T C L 高层 的注意力引向了多元化和规模扩张. 几年下来,虽然规模扩张很快,但竞 争力并无明显提升,不要说与跨国公 司竞争,就是与国内竞争对手之间也 拉不开差距,始终不能掌握市场竞争 的主动权.从今年开始,李东生提出 "龙虎计划" ,把关注的焦点从规模转 向核心能力,从世界 5 0 0 强排名转向 竞争对手中的标杆企业,从多元化转 向 向 优 势 领 域 集 中 .我 们 可 喜 地 看 到,这是指导思想从关注紧急的事向 关注重要的事的战略性转变.
紧急的事在企业里有大有小,从 赶制重要客户的订单到应对竞争对手 降价,从处理重要顾客投诉到与提出 离职的关键人员谈话,几乎天天都会 碰到,不知什么时候就会从哪里冒出 来.紧急的事当然要及时处理,但它 们不应成为企业家的关注点.
企业家 或经理人的时间和精力是企业最稀缺 的资源,企业将是个什么企业和应当 是个什么企业,取决于企业家或经理 人关注什么事情 。
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