团队成员怎么看？

　　每到年终，心里最放不下的就是对团队成员的考评。

　　既要客观，又难免偏见，既要公正，又难免主观，这事儿，不能糊弄。

　　很多时候，作为管理者都自认为了解下属，如果真能做的这一步，那绝对可以称得上出类拔萃了。

　　所以对团队管理者不要看干了多少活，完成了多少业绩，应该看他对团队成员是否真正了解，四梁八柱都是谁，各有什么优缺点，工作安排是否做到了能岗匹配，而能做到这些谈何容易，做到的如刘邦、刘备都是治国安邦之人。

　　职场中人，都有标签，但是标签绝对不是某个瞬间“啪”一下贴上的，是经年累月、日久年深、斗转星移中潜移默化、无声无息的被贴上的，一旦贴上，想撕下去就很难了，因为贴标签主要取决于自己，而撕标签是取决于别人，自我控制虽然很难但是下定决心还是可以的，但是控制他人，尤其是控制别人的思想比从别人口袋里拿钱还难。

　　所以管理者能否放下成见，替团队成员撕下不好的标签，同时用发展的眼光看待标签的变迁，这是历史唯物主义者的特征，也是检验合格管理者的一个标准。

　　为什么如今对员工的激励变得困难?该问题可以转化成三种关系来解读：

　　一是员工是否相信他们的努力可以反映到绩效评估中去？大多数时候答案是否定的，原因是他们缺少必要的技能，或者评估系统的标注是忠诚度、创新性和勇气等非绩效因素，那么努力再多也不一定得到高的评价；如果员工觉得老板不喜欢自己，不管是对是错，不管自己努力到什么程度，在绩效评价上都不会得到高分。

　　二是员工是否相信高绩效评估能带来高报酬？许多员工认为绩效与报酬之间没有多大关系，原因是报酬不仅仅以绩效为依据，有可能按资历或对老板的献媚程度，因而不被激励。

　　三是员工得到的报酬是否是他们希望得到的？如果员工努力工作的目的是得到晋升，结果是加薪，或者是做更有挑战性的工作，得到的确实几句表扬，这说明将报酬个性化，以适应不同的员工是非常重要的，问题是许多管理者有权使用的报酬方式很有限，不太可能个性化。

　　所以看不到努力与绩效的关系、绩效与报酬的关系、得到的报酬与实际需要的关系是员工在工作中不被激励的主要原因。

　　当然，上述论断和本文的主题貌似有些不符，那本是人力资源的领域，但是又有多少人资是真正站在员工的角度思考和制定绩效评估体系的？没有和团队一起摸爬滚打的过程，又有多少评价是客观和符合实际的？扁平化组织最大的优势除了执行效率高，信息损失小之外，管理者可以直接了解每一个队员并作出相对中肯的评价，从而强化了上述三种关系的一种和多种，才使激励变得有效。